Giấc mơ Chaebol và những tình huống điển hình

Năm 2015, hệ thống bán lẻ điện máy lớn và thành công nhất của Việt Nam, thành lập từ năm 1996, Công ty Nguyễn Kim, được tập đoàn bán lẻ Thái Lan Central Group mua lại 49% cổ phần. 

5 năm sau, với thêm khoảng 110 triệu USD tung ra, Central Group sở hữu 80% và thành ông chủ của Nguyễn Kim. 2 năm trước đó, cũng người Thái tạo nên thương vụ lịch sử khi mua lại 54% cổ phần của niềm tự hào ngành giải khát Việt Nam - Bia Sài Gòn (Sabeco), với giá trị giao dịch lên đến gần 5 tỉ USD.

110.000 tỉ đồng là số tiền lớn nhất trong giao dịch cổ phần hóa mà Ngân hàng Ngoại thương (Vietcombank) thực hiện trong lịch sử 55 năm tính tại thời điểm đó của nhà băng lớn nhất Việt Nam. 

Đằng sau thương vụ đình đám mà cả người bán lẫn người mua đều cho mình là kẻ chiến thắng, phía người bán mất đi sở hữu một thương hiệu kim cương thì phía người mua có chiến thắng kép: nhà cung cấp vỏ lon, thành phần quan trọng nhất cho hàng trăm triệu sản phẩm bia của Sabeco, từ thời điểm đó thuộc về TBC-Ball - công ty chế tạo lon bia Thái Lan có nhà máy ở Bình Dương.

Nhìn từ vỏ lon bia

Trong ngành bia rượu giải khát, ai chủ động được nguồn đầu vào là lon nhôm, người đó chủ động được đầu ra. Và một sự thật ít ai biết là nền công nghiệp của nước ta, sản xuất lon hai mảnh cho bia và nước giải khát thì chính xác là không có. 

Và rồi với việc Sabeco thuộc về người Thái, khả năng để một doanh nghiệp Việt Nam tham gia chuỗi cung ứng làm ra một lon bia thành phẩm lại càng mịt mù.

Gần đây, một thông tin ít được chú ý là mảng nhựa gia dụng và bao bì nhựa cứng - thương hiệu Duy Tân của ông chủ Trần Duy Hy lừng danh ngành nhựa Việt Nam - cũng đã được một công ty Thái mua lại. 

Công ty Thái này có tên Tập đoàn SCG Packaging (SCGP), có lịch sử tồn tại hơn 100 năm, trong 20 năm qua đã kịp thâu tóm 5-6 công ty hàng đầu trong lĩnh vực bao bì của Việt Nam, như Bao bì Biên Hòa Sovi hay Start Sprint Việt Nam.

Với sức mạnh trải dài nguyên chuỗi cung ứng bao bì đóng gói như thế, chắc chắn không có một công ty Việt Nam nào có thể cạnh tranh được với họ trong việc cung cấp giải pháp đóng gói cho ngành tiêu dùng nhanh - một thị trường khổng lồ và tiềm năng tăng trưởng dường như vô tận trong bối cảnh thương mại điện tử bùng nổ hiện nay.

Bằng tiềm lực tài chính và một chiến lược dài hơi, doanh nghiệp Thái Lan đã không cho một công ty nào ở Việt Nam có cơ hội cạnh tranh. Nhưng một phần lý do rất quan trọng là ít doanh nghiệp cỡ lớn nào của Việt Nam thực sự muốn dấn thân vào phân khúc này. 

Bởi có thể nó liên quan nhiều đến sản xuất - kiểm soát chuỗi cung ứng, thứ mà chúng ta nói nhiều nhưng không có bao nhiêu thành tựu. Bên cạnh Central Group, TBC-Ball của Thái Lan, chiếm lĩnh thị trường Việt Nam còn có Grab, Shopee của Singapore trong mảng xe công nghệ và sàn thương mại điện tử, J&T của Indonesia trong ngành logistics giao hàng nhanh. 

Ở chiều ngược lại, kiếm một cái tên Việt Nam ở thị trường các quốc gia này trong các ngành dịch vụ tương tự là không tưởng.

Khi các đại dự án được Chính phủ hoạch định dài hơi cho tầm nhìn 20-30 năm, nhiều tập đoàn tư nhân đã lên tiếng nhận lãnh sứ mệnh, vừa đóng góp cho quốc gia vừa kiến tạo một giấc mơ chaebol Việt. Tuy nhiên, cảm hứng yêu nước và không khí lạc quan cũng cần nên đi cùng những bài học đáng giá của các quốc gia lân bang.

Thất bại của Indonesia và Malaysia

Tỉ phú giàu nhất Indonesia những năm 1980-1990, Sudono Salim, doanh nhân gốc Hoa đứng đầu đế chế Salim Group, chuyên độc quyền bột mì, mì tôm và xi măng cho cả thị trường gần 300 triệu dân. 

Doanh nghiệp của ông nhận được sự hỗ trợ gần như tuyệt đối của gia đình tổng thống Suharto: Với tham vọng có được một ngành công nghiệp chế tạo, lắp ráp ô tô "made in Indonesia", chính phủ còn để cho ông Salim lập cả một ngân hàng - Bank Central Asia.

Indomobil - công ty gắn với ước mơ ô tô của người Indonesia - sau đó đã phải bán lại cho ngân hàng để giải quyết nợ sau khủng hoảng kinh tế năm 1997 và Salim phải bỏ trốn qua Singapore, để lại hậu quả nặng nề cho cả nền kinh tế quốc gia này. 

Đế chế Salim Group vẫn hùng mạnh nhờ được chính phủ bảo hộ cho thị trường dễ làm nhất: bột mì, mì gói, xi măng, nhập khẩu kinh doanh xe hơi, và… bất động sản.

Cho đến giờ, Indonesia vẫn không có một thương hiệu xe hơi nào của chính mình, dù họ là quốc gia có năng lực sản xuất linh kiện và lắp ráp xe hơi hàng đầu thế giới. Nguyên nhân là vì chính phủ đã không tạo đủ sức ép để doanh nghiệp nội địa hướng tới nâng cao năng lực công nghiệp, cải tiến công nghệ và hướng tới xuất khẩu. 

Những tập đoàn kiểu như Salim Group chỉ đem lại sự phồn vinh hớt váng cho bộ mặt kinh tế quốc gia, đào sâu thêm bất bình đẳng xã hội, và là sản phẩm của một nền kinh tế dựa trên quan hệ thân hữu - tham nhũng.

Đây là điều mà ngay cả quốc gia có trình độ phát triển lẫn cá nhân lãnh đạo có tầm như Malaysia dưới thời thủ tướng Mahathir Mohamad những năm 1980-1990 vẫn không tránh khỏi. 

Với ước mơ tạo lập một ngành thép đủ chất lượng để làm ra xe hơi quốc dân, như hình mẫu của Posco- Hyundai ở Hàn Quốc, chính phủ Mahathir đã yêu cầu các công ty quốc doanh lập hẳn một tổ hợp ngành thép Perwaja, và liên doanh với Nhật Bản để cho ra mẫu xe Proton năm 1983.

Thuế nhập khẩu xe hơi nguyên chiếc được tăng lên đến 300% để bảo hộ kèm theo quy định các hãng taxi phải dùng xe nội địa. Kết quả là vào năm 1994, xe hơi nội địa đã chiếm lĩnh đến gần 80% thị trường. 

Rồi sau đó 10 năm, khi chính sách bảo hộ thuế buộc phải bãi bỏ do các hiệp định quốc tế, xe hơi nội địa Malaysia mất dần chỗ đứng. Sau đó hơn 10 năm nữa, Proton bán 49,9% cổ phần cho hãng Geely của Trung Quốc.

Bài học của họ tương tự như Indonesia: doanh nghiệp nội địa - trong thời gian được ưu đãi, bảo hộ - đã không chịu lớn, hoặc lớn không đủ, tạo ra được chất lượng đủ cạnh tranh và có thể xuất khẩu, thứ mà các chaebol Hàn Quốc - và kế đó là những tập đoàn sản xuất, công nghệ hàng đầu Trung Quốc - đã làm được. 

Các chính sách bảo hộ và quan hệ thân hữu ở Hàn Quốc và Trung Quốc không phải là không có, nhưng điểm khác biệt của họ là yêu cầu khắt khe đến mức sinh tử với các tập đoàn tư nhân như Posco, Hyundai, Samsung hay Huawei, Alibaba, từ cả thị trường lẫn nhà nước: phải phát triển được công nghệ, nâng cao được năng lực công nghiệp và xuất khẩu được sản phẩm sòng phẳng trên thị trường quốc tế.

Các doanh nhân chân chính yêu nước nhất khi họ làm tốt nhất công việc của mình. Giành được dự án và hợp đồng cho công ty, kiếm được nhiều công ăn việc làm cho nhân viên và cả nhiều người khác trong thời buổi khó khăn, thu được nhiều ngoại tệ thông qua xuất khẩu - họ thực sự là những anh hùng của thời bình. 

Nhưng nếu mục đích hướng tới của họ vẫn là phi sản xuất, kinh doanh dịch vụ, phân phối, bất động sản - dưới bất cứ diễn ngôn nào thì chính phủ phải đóng vai trò hướng họ vào đúng mục tiêu, chiến lược chung của cả quốc gia, để tạo cơ hội cho nhiều người rất tài giỏi trong số họ được trở thành những chaebol đúng nghĩa, để nguồn lực của họ luôn hướng đến năng lực công nghiệp, tiến bộ công nghệ và cạnh tranh xuất khẩu. Bằng không, giấc mơ hóa rồng vĩnh viễn không thể hiện thực.■